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GummyBear Consulting inc. Modifier

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Un leader international dans le domaine de la consultation aux entreprises. De par son emblème, un ourson en jujube aux 7 couleurs de l’arc-en ciel, la firme illustre à merveille sa méthodologie unique en son genre pour conseiller les entreprises. En effet, le dégradé des couleurs et l’ourson en jujube représente l’importance que les consultant(es) de chez GummyBear Consulting inc. dévoue à une transition en douceur des 7 étapes de son processus de consultation.

Processus Gummy Bear Modifier

Étape 1 : Immersion totale dans l’entreprise pour y amasser un maximum d’informations.

Étape 2 : Soulevés les symptômes inclin à déclencher des problématiques majeurs.

Étape 3 : Énoncé clairement les problématiques majeurs et leur provenances.

Étape 4 : Prendre conscience des critères de restrictions pour l’élaboration d’objectifs.

Étape 5 : Formuler des objectifs adapter à chacunes des problématique majeurs.

Étape 6 : Établir différentes solution pour concrétiser les différents objectifs.

Étape 7 : Proposé une solution finale adapté pour résoudre toutes leur problématiques.

1.Collecte d’information: qui fait quoi, comment, pourquoi Modifier


Préalablement à l’analyse de la situation, nous avons procédé à une collecte d’informations pertinentes auprès de l’entreprise. De cette manière, nous aurons les donnés les plus à jour concernant l’organisation.

La Compagnie Modifier

Aménagement Brewster est active dans la ville de Seaview (New Jersey). Cette petite ville est une collectivité rurale le long du littoral, à environ 80 milles de Philadelphie.

  • Nous pouvons déduire qu’une petite communauté comme celle-ci comporte relativement certaines caractéristiques propre aux petites villes. En effet, les citoyens sont amicaux, chaleureux et généreux. C’est un peu l’attitude qu’a Joe Brewster dans sa manière de s’occuper de la gestion de son entreprise. La ville de Seaview, comme dans toutes petites villes, possède une économie qui repose surtout sur les services. Selon les différentes affirmations du texte, on comprend que les citoyens ont assez de moyens pour acheter des services d’aménagement paysager.

Les aménagements paysagers Brewster est une petite entreprise privée comportant une dizaine d’employés. Ce sont des employés saisonniers et plusieurs d’entre eux sont étudiants.

  • Plantation d'arbres
  • Ensemencement
  • Entretient des jardins de fleurs
  • Tonte de gazon

L'environnement de travail y est très informel et amical. Ce ton a été donné dès les entrevues des employés que ceux-ci ont qualifiés d’amicales. M. Brewster, le patron, manifeste rarement son autorité. Il considère ses employés comme des égaux et ne se gêne pas pour mettre la main à la pâte (Ce que les employés respectent énormément). Les discussions entre employés sont autorisées et ceux-ci  en profitent fréquemment pour se lancer des blagues. On peut donc conclure que l’atmosphère de travail est très détendue. Cela n’empêche pas les employés de se sentir responsable envers leur travail et de fournir des efforts supplémentaires pour obtenir les meilleurs résultats possibles. M. Brewster se fie grandement sur l’autonomie de ses employés. Par contre, il est toujours disposé à aider en cas de besoin et est présent pour répondre aux incertitudes de ses employés.

L’entreprise se base exclusivement sur la qualité de ses travaux pour gagner sa clientèle. Pour arriver à cela, l’organisation doit s’assurer d’avoir des employés dévoué et motivé.

Les différents groupes de personnes Modifier

Joe Brewster Modifier

  • Âgé de 45 ans
  • Propriétaire et directeur de la compagnie.
  • A habité à Seaview toute sa vie.
  • Il a lancé son entreprise il y a quelques années.
  • Il s'occupe non seulement de la paperasse (feuille de paye, factures, estimés, etc.), mais il travaille avec son équipe sur le terrain six jours par semaine.


Joe Brewster semble être une personne très sympathique et qui se soucie de ce que les autres pensent de lui. Par conséquent, il est mal à l’aise avec son autorité et ne l’utilise donc jamais. Cette mauvaise habitude se retourne maintenant contre lui.

Les employés Modifier

  • L’équipe comprend généralement des gars âgés de 17 à 20 ans.  
  • Tous vivaient dans de petites villes entourant Seaview et avaient fréquenté l’école secondaire régionale située.  
  • Seulement deux d’entre eux étaient à l’université.
  • Ils ont pour la plupart presque pas de scolarité
  • Il y a une équipe d’ancien travailleur et une sans expérience antérieur

Les employés sont de jeunes adultes qui sortent à peine de l’adolescence. Ce qui veut dire qu’ils manquent un peu de maturité. Ils ont beaucoup d’énergie et ont un grand potentiel de motivation. De plus, comme la plupart ont arrêté leur études avant l’université, ils cherchent à avoir un travail qu’ils pourront garder longtemps. Aussi, ce sont des personnes avec des aptitudes surtout manuelles.

Les superviseurs Modifier

  • Les deux superviseurs sont jeunes (23 et 24 ans)
  • Ils viennent de la ville
  • Ils ont un diplôme en gestion agricole de Penn State University
  • Ils ne se connaissaient pas avant d’être engagés

Suite à une longue liste de candidature passée en entrevue, les deux superviseurs ont été engagés par M. Brewster et ont commencé leur mandat très peu de temps après leur embauche. Ils se sont fait dire par leur employeur qu’ils pouvaient gérer leur équipe de la façon qu’ils désiraient en autant de respecter l’horaire préparer par M. Brewster.

2. Les symptôme relevés Modifier


Suite à la cueillette d’informations, nous avons relevé quelques symptômes indiquant une ou des problématiques au sein de l’organisation. Nous en avons dressé une liste. Pour une meilleure compréhension et une structure plus claire, les symptômes de dysfonctionnement seront énumérés sous forme de points comme suit :

  • L’ambiance de travail n’est plus aussi amicale
  • Les employés sont démotivés
  • Joe est beaucoup plus absent qu’avant
  • Les superviseurs n’ont pas une belle attitude envers les employés
  • Des sentiments de colère et d’amertume envahissent de plus en plus les employés à l’égard des superviseurs
  • Les nouveaux employés ne sont pas assez efficace
  • La communication entre tous se désagrège
  • La rentabilité diminue de beaucoup
  • Les clients  sont déçus de la nouvelle ambiance de travail

Causes Modifier

Maintenant que nous avons éclaircis les symptômes découlant de la problématique de la compagnie, nous sommes en mesure de développer les causes et conséquences qui sont survenus suite à l’aggravation de certains de ces symptômes. Nous vous présentons le cheminement logique qui nous a permis de cerner les points importants des poblématiques. Commençons par souligner que le problème le plus apparent est la baisse de rentabilité. Or, voici la cause et sa conséquence:

Cause : Le manque de motivation des employés.

Conséquence : Cela a pour conséquence de réduire la rentabilité de l’entreprise. Les relations de travail se dégradent rapidement, car les employés n’ont plus autant à coeur la bonne cohésion de l’entreprise. Les nouveaux employés n’ont pas reçus de formation convenable de la part des superviseurs ce qui fait qu’ils ne réussissent pas à accomplir les tâches efficacement. Ils ont donc de la difficulté, bien malgré eux, à atteindre leur quotas et ceci les démotive. De plus, nous avons remarqués que les superviseurs accordent une trop grande importance à instaurer une structure hiérarchique au sein de l’entreprise et cela fait plus de mal que de bien. Le code vestimentaire n’est pas le même pour les employés que pour eux, la façon d’approcher les employés est différente de celle de Joe et ils sont pointilleux sur le fait de les appeler par leurs prénoms. L’ambiance est alors beaucoup moins chaleureuse, ce qui mine complètement la motivation des employés.

Symptômes associés

  • La rentabilité diminue de beaucoup
  • L’ambiance de travail n’est plus aussi amicale
  • Des sentiments de colère et d’amertume envahissent de plus en plus les employés à l’égard des superviseurs
  • La communication entre tous se désagrège


Ce manque de motivation est elle-même une conséquence de quelque chose. En effet, l’été précédent, l’embauche de nouveaux employés avait été ultra productif et avait amener l'entreprise à croître davantage en popularité. C’est maintenant avec l’arrivée des nouveaux superviseurs que la situation s'est dégradée. Normalement, lorsqu’on embauche des superviseurs, la situation devrait s’améliorer. Or, voici exactement la cause qui a pour conséquence la démotivation des travailleurs:

Cause : L’inexpérience des superviseurs ainsi que leur manque d’intégration à l’entreprise.

Conséquence : Cela a pour conséquence que la nouvelle atmosphère de travail n’est pas la même que l’été passé. N’ayant pas encore acquis beaucoup d’expérience sur le terrain et n’ayant pas été élevé à Seaview, les superviseurs ne peuvent comprendre tout de suite la culture de l’entreprise et tout ce qui l’entoure. La relation que les employés ont avec les clients est particulière et c’est une des forces de l’entreprise, cependant tout cela a changé et est devenu une conséquence majeure pour Aménagement Brewster. Le fait qu’ils soient nouveaux et qu’ils soient rentré en fonction sans période d’adaptation les mets probablement dans une situation inconfortable. Leur insécurité se reflète alors dans leur caractère et sont perçus comme sévère aux yeux des employés. Les employés se sentent surveillés et harcelés. Ils ont donc perdu leur motivation à travailler et sont méfiant face aux superviseurs. Cela restreint donc tous canaux de communication et la situation ne fait que s'aggraver.

Symptômes associés

  • Les employés parlent en mal des superviseurs en cachette. Ils entretiennent leurs sentiments d’injustice, d’impuissance et de colère.
  • Les employés sont démotivé
  • Un mécontentement général est installé dans les équipes de travail
  • Des sentiments de colère et d’amertume envahissent de plus en plus les employés à l’égard des superviseur


Cause : M. Brewster n’a pas expliqué le fonctionnement de l’entreprise. Il a tout simplement laissé carte blanche aux nouveaux superviseurs en se fiant seulement sur leur diplôme même s’ils n’avaient pas d’expérience. Joe est inexpérimenté en gestion d’entreprise.

Conséquence : Comme M. Brewster n’a donné aucune consigne aux superviseurs, mise à part de respecter les horaires, ceux-ci ont agit comme ils pensaient bon de faire. Ils ont donc imposer leur méthodologie de travail aux travailleurs. Sans l’encadrement nécessaire de Joe et sans expérience de terrain, les deux superviseurs ont tant bien que mal essayés de bien prendre leur place dans l’entreprise. Malheureusement, cela n’a fait qu’amener des problèmes d’organisation.

Symptômes associés

  • L'ambiance de travail est beaucoup moins décontractée
  • La méthode de travail des superviseurs est très militaire (temps de pause strictes, pas le droit de parler aux clients, aucune autonomie)
  • Baisse de la rentabilité du à une mauvaise organisation du temps ou plutôt une trop grande organisation du temps de travail

3. Les différents problèmes Modifier

Dans cette section nous décortiquerons les problèmes majeurs qu’éprouve la compagnie Aménagement Brewster


Suite à l’analyse des symptômes nous avons cerné deux problématiques, une à court terme et l’autre à moyen terme.

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Problématique majeur 1 : Déficience de la méthode des opérations Modifier

Explication : M. Brewster ayant réalisé que sa production de l’été dernier avait augmentée de 15% et que ses contrats se faisaient de plus en plus nombreux, il n’eu d’autres choix que d’agrandir son équipe. Cependant, les superviseurs ne présentant aucune expérience sur le terrain et n’ayant pas eu droit à une période d’adaptation plus élaborée ne purent être en mesure de faire leur travail adéquatement. De ce fait, nous remarquons que l’entreprise présente certaines lacunes au niveau de l’organisation et de la structure des tâches. La rentabilité s’en voit donc directement touchée. En effet, les employés offrent une piètre performance comparativement au marché. Il faut souligner que l’été précédent, avant l’arrivée des superviseurs, la performance de l’équipe en place avait été impressionante. Toutefois, depuis la mise en place d’un nouveau système de supervision, on note une baisse de la motivation des équipes de travail. On constate alors que certains évènements passés (l’ambiance de travail qui n’est plus aussi amicale, l’absence de M. Brewster sur le terrain, la mauvaise attitude des superviseurs envers les employés, les nouveaux employés qui sont peu efficaces ainsi que le mécontentement des clients envers l’absence d’échange avec les employés) ont contribué à la déterioration de l’ambiance de travail et plus important encore, le rendement de l’entreprise. Suite à quelques commentaires de M. Brewster, les superviseurs mettent davantage de pression sur leur employé. Toutefois, selon les informations recueillis, tout porte à croire que les superviseurs croient que le problème provient des employés Que ce soit par manque de motivation ou de compétence. Ceci est une grave erreur d’attribution de la faute. En effet, le problème provient principalement de leur style de gestion. Peut-être font-ils cette erreur dû au fait qu’ils sont diplômés universitaires? De plus, ils sont principalement axé à l’atteinte des objectifs au jour le jour sans se soucier d’un bon rendement durable et à long terme.

Problématique majeur 2 : Culture organisationnelle Modifier

Explication : Une des raisons pourquoi les employés présents l’été d’avant sont revenus travailler pour M. Brewster est parce qu’ils aimaient l’ambiance de travail, la simplicité de Joe et la grande autonomie qui leur était donnée. Lorsqu’ils sont revenus, les employés n’ont jamais été avisés des changements que M. Brewster allaient apporter et pourquoi des superviseurs seraient engagés. Étant donné que personne n’a été mis au courant, il est difficile pour les anciens de travailler comme avant puisqu’il n’est plus présent sur le terrain et il est d’autant plus difficile pour les nouveaux de s’adapter à un nouvel environnement qui ne leur a pas été introduit. De plus, nous pouvons constater que le leadership transmis par les superviseurs est fondamentalement différent de celui de M. Brewster. En effet, il travaillait davantage avec un leadership de soutien orienté vers les objectifs et il avait assez confiance en ses travailleurs pour leur laisser le soin d’organiser, comme ils le désiraient, le plan de match de la journée. De plus, il priorisait le bien-être des employés et maintenait un climat de travail amical. D’un autre côté, on constate que les superviseurs transmettent plûtot un leadership directif avec lequel ils prennent complètement le contrôle du travail et ne laissent aucune liberté. Étant donné qu’ils sont nouveaux,ils n’ont pas l’expérience pour répartir les tâches convenablement au sein du groupe et de faire part des objectifs à court et à long terme que l’équipe devra atteindre.  La communication est absente et Joe ne se rend pas compte que la situation s’envenime entre les employés et les superviseurs.

Le diagnostique Modifier

Comme nous l’avons vu plus haut dans les symptômes de dysfonctionnement et dans l’élaboration des deux problématiques majeurs, plusieurs lacunes sont présente chez Aménagement paysager Brewster. Si nous résumons cela en une phrase, nous pourrions en conclure que la nouvelle structure organisationnelle pose beaucoup de problème. L’embauche de deux nouveaux superviseurs qui ont une formation beaucoup plus théorique que pratique ne coïncide pas avec l’environnement et les habitudes de travail déjà établies par les anciens.

Liens importantsModifier

Suite à l’énumération des causes et conséquences, nous somme en mesure de mieux comprendre les liens qui se trouvent au coeur de la problématique énumérée ci-haut.

Il est clair que les nouveaux superviseurs arrivent avec une approche jeune et plus théorique qui prône une certaine structure hiérarchique. En imposant de nouvelles règles qui viennent complètement à l’encontre de  l’ancienne philosophie de l’entreprise, les employés se sentent opprimés. Les deux superviseurs ne sont pas habitués de gérer une entreprise utilisant de la main d’oeuvre provenant de régions rurales, car ils ont vécu exclusivement à Philadelphie. Il y a choc de culture de travail et un rythme de vie différent entre les nouveaux cadres, les employés et les clients. Comme les superviseurs sont en position de pouvoir, les employés sont tenu d’écouter à la lettre les nouvelles directives. Malheureusement, les deux nouveaux superviseurs ne semble pas réaliser les différences bien réelles qui les séparent du reste du groupe.  On conclue donc qu’ils ont un sentiment d’autorité qu’ils ne maîtrisent pas très bien. Ils adoptent une mauvaise attitude envers les employés en leur criant dessus et les poussent à atteindre leur quota sans jamais se soucier réellement de leur bien être. De ce fait, il est difficile pour eux de former les nouveaux employés sur le terrain et de garder un rythme de travail constant et productif. Les employés qui étaient déjà présents l’été passé trouvent les nouvelles procédures trop différentes et les nouveaux employés se retrouvent face à l’inconnu. Il n’y a pas une belle harmonie au sein de l’entreprise.

Dans un même ordre d’idées, M. Brewster n’a pas choisi des superviseurs à son image et cela se reflète beaucoup sur le terrain. Comme dit plus haut, ils ne s’habillent pas aussi décontracté, leur attitude est plus froide et moins amicale et cela a pour conséquence de creuser un fausset entre les superviseurs, les employés et les clients également. L’entreprise a une gestion inéfficace des deux équipes de travail, dû à une nouvelle gestion opérationnelle trop stricte qui infantilise les employés et leur enlève toute autonomie et responsabilités individuelles. De plus, la gestion inéfficace des nouveaux employés a pour conséquence une baisse de rendement et une perte de motivation générale au sein de l’entreprise.  

4. Énonciation de critères d'évaluation pour construire nos objectifs Modifier

Premièrement, certaines différences culturelles sont présentent et c’est ce qui affecte l’entreprise en ce moment. Étant donné que les superviseurs ne viennent pas du même endroit que les employés cela affecte le climat car ils amènent, de façon involontaire,  une vision divergente de celle des anciens employés et même des clients habitants Seaview. Cela nous amène à considérer un critère de risque dans notre analyse puisqu’il faudra amener les deux jeunes superviseurs à comprendre, voir même adopter, cette philosophie plus décontractée et moins hiérarchique. Vont-ils accepter de baisser leurs critères? Est-ce le bon milieu de travail qu’ils recherchent suite à leur formation? Vont-ils accepter de changer leur attitude afin de se faire accepter au sein du groupe et que l’ambiance se rétablisse? Voici quelques questions que M. Brewster devra se poser s’il veut remettre son entreprise sur la bonne voie. En prenant de l’expansion, il y a également un risque face à l’argent. Évidemment des coûts supplémentaires feront forcément leur arrivée et il faut que M. Brewster soit en mesure de les couvrir pour assurer de faire du bénéfice et non des pertes. De ce fait, il doit avoir la collaboration de son capital humain puisque c’est grâce à ce critère que l’entreprise connaît un aussi bon succès. Il doit accepter que l’implantation de nouvelles procédures demandera un temps d'adaptation de la part des anciens et des nouveaux et pour que la vision d’expansion de l’entreprise devienne un objectif commun pour tous. De plus, M. Brewster ne peut plus, à lui seul, coordonner toutes les tâches sur le terrain et les tâches administratives, donc l’embauche de nouveaux employés est nécessaire. Étant donné que M. Brewster ne peut plus être sur le terrain comme avant, il devra faire former ses nouveaux, il devra acheter du nouveau matériel et du nouvel équipement afin de répondre à la demande de plus en plus grande.



Lorsqu’une entreprise grossie, cela requiert d’avoir une très bonne organisation afin que tous les subordonnés remplissent leurs tâches tel que souhaité, que les objectifs soient atteints dans les délais requis et qu’il n’y ait aucune perte d’information en raison d’une mauvaise communication.

5. Formulations des objectifs Modifier

Objectifs court terme: pour régler les conséquences (immédiat) Modifier

A) Déficience de la méthode des opérations :

  • Le rendement des employés avec ancienneté doit rejoindre celui du marché

  • La nouvelle équipe doit être initiée et formée convenablement.

    B) Culture organisationnelle :

  • Les employés doivent avoir connaissance que l’organisation est en changement et que leur coopération est nécessaire

  • Les superviseurs doivent avoir connaissance que l’organisation est en changement et que leur coopération est nécessaire

Objectifs moyen terme: pour maîtriser les changements apportés (durabilité) Modifier

A) Déficience de la méthode des opérations :

  • Toute les équipes doivent avoir un rendement supérieur au marché

  • La séparation du travail doit satisfaire tous les employés

  • La communication doit pouvoir se faire sans problème

  • Une formation complète doit être donner à tous les nouveaux employés

B) Culture organisationnelle :

  • La culture de l’organisation doit être connus de tous.

  • Un processus d’intégration pour les nouveaux employés doit être établit.

  • Tous et chacun doivent connaître la méthode de gestion de l’entreprise qui est davantage autonome et amical.

6. Piste de solutions pour concrétisés les objectifs Modifier

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A) Solution pour concrétiser les objectifs : Déficience de la méthode des opérations
Préalable:

Avant d’appliquer le processus de solution, le dirigeant M. Brewster et les superviseurs doivent avoir lu ce paragraphe.

Les équipes de travails doivent passer du stade du tumulte au stade de la cohésion. Pour ce faire, le leadership des superviseurs doit être modifier afin de rejoindre un peu plus le style de Mr. Brewster qui avait connu un réel succès. Ce style de gestion se veut très flexible et ouvert d’esprit. Les employés avaient un réel sentiment de responsabilité ce qui les motivait. Par contre, c’est normal que les superviseurs veulent gérer selon leur style, mais celui-ci devra obligatoirement inclure quelques éléments présent dans celui de Joe Brewster. Pour ce qui est des employés, les cadres doivent leur demander de mettre leur émotions et ressentiment de côté afin de se concentrer sur le positif (le travail qu’ils aiment en aménagement paysager) et commencer à coordonner leurs idées et contribution individuelle afin d’être souder davantage. De fait, en redonnant aux employés un peu de leur autonomie habituelle les équipes de travail seraient en mesure d’être davantage organisée et opérationnelle. Également, les nouveaux employés se doivent d’avoir une meilleure formation plus complète. Des observations et des commentaires nous porte à croire qu’ils manque de connaissance sur leur travail et leur rendement confirme cela. Pour faciliter cette formation, Gummybear Consulting suggererais de revoir les divisions des équipes et de mélanger l’expérience de l’entreprise entre les deux groupes (voir solution culture organisationnel).

Pour faciliter l’instauration des changements de l’organisation opérationnel, Gummybear Consulting propose un processus de communication et d’application des solutions qui va comme suit:

Étape 1.

Lundi matin, M. Brewster rencontrera les superviseurs afin de discuter concrètement de la situation dans laquelle l’entreprise est plongé. Il faudra que la rencontre se fasse sur un ton franc et direct. M. Brewster devra demander la vision qu’on les superviseurs de leur travail, comment voient-ils le problème, comment voient-ils les solutions envisageables, etc. Suite à cela, M. Brewster expliquera comment celui-ci fonctionnait avec une équipe de travail et les bon résultats qui résultait de ce fonctionnement. Le but de l’exercice est de discuter ouvertement du problème et de réfléchir à des solutions communes qui s’adapteront aux différents caractère des superviseurs. Bien entendu, M. Brewster devra pratiquer une écoute active et fournir fréquement une rétroaction suite aux paroles des deux autres. Cette rencontre devra se terminer lorsque chacun aura compris leur rôle dans le conflit. M. Brewster concluera la rencontre avec des encouragements positifs et expliquera la suite des choses. Celle-ci sera que chaque employés seront rencontré personnellement par M. Brewster au cours des jours suivants. Pendant ce temps, les superviseurs devront préparer une réunion pour chacune de leur équipe (étape 3). Normalement, les superviseurs devraient avoir compris qu’une grande partie du problème viennent surtout d’eux et que la solution se trouve entre leurs mains.  

Justification:

Ici, l’objectif est de favoriser une intégration des employés à l’image des valeurs de l’entreprise et d’assurer une bonne formation au départ tout en leur donnant un sentiment d'inclusion dans notre structure organisationnelle. Une attention particulière doit donc être fait préalablement établir clairement les valeurs a valoriser, avant d’être inculqué à ses employés. Par ailleurs, l’entreprise doit faire en sorte que chaque employé ait le sentiment qu’il n’est plus dans un exogroupe de l’entreprise, mais plutôt dans l’endogroupe organisationnel.

La rencontre personnel est un canal de communication à valeur élevé. Mr. Brewster aura plus de chance que les superviseurs comprennent bien le message. Les bruits potentiels seront dès lors réduit au minimum. De plus, Mr. Brewster respectera une communication formelle qui favorisera la prise au sérieux du problème. Aussi, les trois hommes passeront à travers un processus d’attribution qui déterminera qui a joué quel rôle dans la situation problématique, qui est la cause de quoi et ils évalueront leurs propres qualités personnelles pour tenter de trouver une solution. Ainsi, chaques acteurs du problème réaliseront leur responsabilité respective dans le conflit actuel et ils voudront assurément trouver une solution satisfaisante pour tous.

Étape 2.

Dès mardi matin, M. Brewster commencera ses rencontres avec chaque employé des 2 équipes. Lors de cette rencontre, Joe confirmera ouvertement qu’il y a bel et bien un problème dans la gestion des opérations et que cette rencontre individuelle fait partie de la solution. L’employé sera alors invité à faire part de ses observations sur ce qu’il apprécie ou non du nouveau fonctionnement. Quelles seraient les solutions que ce dernier aurait pu imaginer, etc. Le but de l’exercice sera que l’employé réalise qu’une solution est mise en branle afin d’amélioré les conditions de travail de tous. M. Brewster terminera cette rencontre en assurant à l’employé que des changements positifs sont à venir et que toute les raisons sont bonne de croire que la situation s’améliorera. Il devra aussi demander la coopération de l’employé.

Justification:

Ici, le leadership de M.Brewster sera mit à l’épreuve ainsi que sa compétence à appliquer une communication active bidirectionnelle. En effet, il devra faire preuve de direction afin de bien faire passer ses attentes auprès de ses subordonnés et qu’ils les respectent. Cependant, il doit également être réceptif des recommandations et conseils de ceux-ci, car après tous, se sont eux qui sont en relation directe avec la clientèle et les employés d’entretien.

Encore ici, la rencontre en personne garantira une communication réussite. Toute les parties de l’organisation auront alors l’information de la même manière. De plus, la rencontre individuel empêchera l’apparition de phénomène présent lors de discussion en groupe plus nombreux. Ainsi, chaque employé donnera son mot à dire sans gêne d’être jugé par autrui. Aussi, Joe montrera qu’il reste en contrôle de la situation et qu’il est personnellement impliqué dans le processus de solution.   


Étape 3.

Vient alors la réunion que chaque équipe auront individuellement avec leur superviseur. M. Brewster sera présent lors de ces rencontres mais n’interviennera pas. Les rencontres doivent donc être à différement moment mais pas trop. Les employés qui ont été avertit de changement par M. Brewster auront un grand intérêt dans cette rencontre, car elle concrétisera la solution du problème. Lors de cette réunion, le superviseur assumera sa part de responsabilité dans le problème. En effet, il avouera qu’il croyait à tort que le problème venait des travailleurs eux-mêmes alors que c’était en faite leur manque d’écoute et de soutien qui fesait défaut. Suite à ses déclarations, le superviseur devra demander si des travailleurs ont des choses à rajouter. Ensuite, le superviseur demandera si de leur côté les travailleurs auraient des choses à améliorer. Toujours en adoptant une écoute active et en fournissant des rétroactions fréquement. Puis, le superviseur proposera quelques changements qu’il aura déjà réfléchie après la rencontre avec M. Brewster. De plus, si un employé avait exposé une bonne idée, le superviseur peut modifier ses changements selon le contexte. Le but de l’exercice est de montré que les superviseurs reconnaissent leur responsabilités et qu’ils veulent appliquer une solution qui plaira à la majorité des travailleurs.

Justification:

Ici, l’autorité de M.brewster aidera les superviseurs à faire passer le message aux employés d’entretien, car ils auront le sentiment que le message provient directement. De plus, son autorité aura pour but de le rendre disponible aux yeux des employés et ils seront plus enclins à respecter et accepter les nouvelles instructives qui viendront par la suite.

Cette réunion servira à l’habilitation du personnel. De ce fait, l’autorité déléguée aux superviseurs sera clairement dit, sans abiguïté. Lors de cette rencontre, les employés auront la chance d’intéragir et de donner leur point de vue. Tous les membres de l’organisation auront la même compréhension des objectifs et des moyens utilisés pour permettre la survie de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle l’intégration externe.  

Étape 4

Cette étape s’échellonera sur plusieurs semaines puisqu’il s’agira de rétroactions sur l’avancement de l’application des solutions. Donc, chaque vendredi des trois prochaines semaines, les superviseurs devront faire un rapport verbal par téléphone à M. Brester. Le suivi sera utile pour Joe afin qu’il puisse constater l’atteinte ou non des objectifs et être tenu au courant des problèmes qui sont survenus au courant de la semaine  

Justification:

Une rétroaction permettra à M. Brewster de valider les objectifs. Cela lui permettra aussi de faire un suivi avec les équipes de travail aux rencontres du lundi matin. Cette rétroaction fournira le soutien nécessaire aux employés pour qu’ils se sentent encadré, pareil pour les superviseurs. Cela évitera que l’élan de changement positif meurt dans l’oeuf.

Étape 5.

Une période de 30 minutes sera prévue chaque lundi matin puisque les superviseurs se doivent de donner le plan de match de la semaine aux employés afin que tous connaissent les objectifs à atteindre. C’est lors de cette rencontre que les employés seront inviter à donner leur avis sur la distribution des tâches selon leur compétence et non leur préférence. Les superviseurs devront donc accepté une certaine fexibilté par rapport au plan préparé d’avance. Ils devront aussi encourager leur équipe et donner des trucs et conseils sur des tâches qui seraient moins évidentes.

Justification:

Cette rencontre hebdomadaire unira l’équipe de travail en rappelant que tous travaillent dans le même but. Tout le monde pourra avoir leur mot à dire sur le plan de travail. Cette rencontre permettre à tous de commencer la semaine sur un ton d’entraide et de bonne communication. Les employés sentiront alors les effets d’un leadership transformateur. Celui-ci a pour caractéristique  d’amener les employés à comprendre les objectifs du groupe et incitera celui-ci à voir au delà des intérêts individuelle.

B)  Solution pour concrétiser les objectifs : Culture organisationnelle  Modifier

Préalable:

M. Brewster doit avoir prit connaissance du présent paragraphe avant d’appliquer le processus de solution que nous lui proposons. En effet, nous avons remarqué que les anciens employés avaient certaines attentes lorsque venait le temps de se réengagé. Celle-ci était simple, que le climat de travail soit sensiblement pareil à celui qu’ils avaient connus lors du dernier été. Or, comme les superviseurs n’ont pas eu la chance de travailler sous la gestion de M. Brewster, ceux-ci ne pouvait deviner le climat de travail que les travailleurs s’attendaient de revivre. Il faut donc que M. Brewster réfléchisse aux valeurs et aux méthodes de travail qu’il veut voir dans son entreprise.

Ce que Gummybear Consulting conseil pour des relations de travail respectueuses, franche et efficace:

  • Installer une boîte à l’extérieur du bureau des superviseurs pour y accueillir des commentaires/suggestions des employés. Bien évidement, il faudra vérifier son contenu régulièrement.
  • Encourager régulièrement les employés à s’exprimer sur des sujets qui les toucheraient
  • Encourager régulièrement les superviseurs à demander l’avis des travailleurs sur des sujets qui les impliquerais.


Pour faciliter l’instauration des changements de la culture organisationnel, Gummybear Consulting propose un processus de communication et d’application des solutions qui va comme suit:

Étape 1.

M. Brewster doit prendre du temps pour faire une réflexion sur les valeurs qu’il veut voir dans son entreprise. Il doit réfléchir quel est le climat de travail idéal pour sa compagnie. Comment accueillir les nouveaux employés. Comment il veut que ce transmettre cette ‘’culture’’. Ces dernières suggestions seront obligatoires pour la réflexion, mais nous encourageons fortement M. Brewster à en ajouter s’il en trouve davantage.  Suite à cela, il devra écrire toute ses réflexions dans un document. Pas besoin d’avoir beaucoup de texte, mais seulement des écris sur lesquels on pourra s’appuyer pour prendre des décisions.

Gummybear consulting a préparé quelques suggestions de valeurs et autres informations pertinentes à inscrire sur cette feuille. Le tout, personnalisé pour l’entreprise Aménagement paysager Brewster selon les informations recueillies. Ce ne sont que des suggestions et en tout temps, M. Brewster peut conserver/ajouter/enlever de l’information.

Valeurs:

  • Intégrité
  • Collaboration
  • Coopération
  • Dévouement
  • Performance
  • Vaillance
  • Ouverture d’esprit
  • Courtoisie

Formation des nouveaux employés: Initialement, elle sera fait par le superviseur qui lui apprendra les grandes lignes du boulot. Ensuite, le travailleur expérimenté (voir paragraphe suivant) aidera le nouvel employé à appliquer la théorie.

Intégration des nouveaux employés: Tout nouvel employé sera parainé par un travailleurs expérimenté et ce pendant les 2 premières semaines. Le rôle du parainé sera de lui apprendre la mécanique de l’emploi.


Climat de travail recherché: Aménagement Paysager Brewster se veut un environnement de travail motivant pour ses travailleurs. Nous travaillons dans la bonne humeur dans le but d’offrir le meilleur rendement possible pour l’entreprise et le meilleur service possible pour le client.

Conclusion Modifier

En somme, suite à une récolte d’informations sur l’entreprise, nous avons été à même de relever les maux de l’entreprise de M. Brewster. Dans un rapport détaillé, nous avons d’abord dressé une liste des différents symptômes de dysfonctionnement. Dans une suite logique nous avons développé sur les causes et conséquences des symptômes énoncés précédemment. Dans un cheminement des plus logique, nous avons cerné les points importants des problématiques. Toujours dans le but de faire une analyse plus concise qui se concentre sur les problèmes majeurs, notre entreprise Gummy Bear Consulting inc. a concentré ses efforts sur la décortication de deux problématiques dont une à court terme et une à moyen terme. Ces problématiques découlaient de la déficience de la méthode des opérations ainsi que de la culture organisationnelle. Nous avons donc par la suite trouvé les points qui amenaient aux problèmes décelés chez Aménagement Paysager Brewster. Afin de concrétiser nos objectifs pour l’entreprise, nous avons proposé des processus pour la mise en place de solutions durables et qui remettront Aménagement Brewster sur le bon chemin. Il s'agit-là d'une entreprise remplie de potentiel qui doit être exploité. En changeant la structure organisationnelle défectueuse, en assurant la formation de ses nouveaux et futurs employés et en démontrant un peu plus de leadership et de contrôle, M. Brewster connaîtra le succès qu'il mérite. En espérant que vous avez appréciez les services de Gummy Bear Consulting inc., nous vous souhaitons la meilleure des chances.