FANDOM


Slide-trans

Rappel des éléments importants :

  • Entreprise en service depuis 1938
  • 19e rang mondiale des transporteurs aériens
  • Dirige près de 15 000 employés
  • Exploite flotte aérienne de 107 avions
  • Détient une importante part de marché
  • Confronté à une grande concurrence extérieur
  • Fait appel à un psychologue industriel de renom, M. Andreas Speer
  • Projet PAT visant d’abord à améliroer le moral et productivité des employés (motivation)
  • PAT ayant bien fonctionner, entreprise désir l’élargir à d’autres départements tel que le service des reservations.
  • Service des reservations est le department où le moral des employés est au plus bas.
  • PAT au department de service des reservation plus un échec qu’un sucèes.

Points intéressants:

Selon les résultats de l'étude sur le moral des membres de l'Association des employés des sociétés aériennes du Canada qui indiquait un mauvais moral chez ses membres, seuls les employés de la section «vols nolisés» et «circuits touristiques» étaient satisfait de leur travail.

Problématique:

  • L'entreprise ne semble pas réussir à trouver d'adéquation satisfaisante pour son personnel du service de réservation, leurs tâches et leurs postes de travail.
    • Par adéquation, nous voulons dire que les tâches et le poste soit adéquat aux personnes qui l'occupent.
  • Les agents de réservation, les superviseurs et les chefs de service sont les principaux acteurs.
  • Les symptômes sont multiples:
    • L'indice de RDS qui avoisine le 65% alors que la norme recherché est de 80%
    • Selon une étude, le moral des membres de l'association des employés des sociétés aériennes du Canada est le plus bas.
    • Taux d'absentéisme élevé.
    • Faible taux de productivité.
    • L'échec de l'instauration du PAT.

1.   Raisons principales de l’échec de PAT au département du service de réservations 

1.1. La première raison de l’échec du PAT est qu’elle instaura une spécialisation trop précise chez les individus qui composaient les équipes. Cela a eu pour effet de les rendre dépendants des membres qui les composaient. En effet, le psychologue a segmenté toutes les tâches et a assigné une tâche spécifique à un agent le rendant spécialiste de son domaine, mais dépendant de ses collègues pour le reste des opérations. En effet, un spécialiste des questions relatives aux avions n’était pas en mesure de répondre à des questions reliées aux tarifs. Autrement dit, un client qui avait des questions sur l’avion et sur le tarif, auparavant, pouvait s’adresser au même agent, mais depuis l’instauration du PAT, il devait s’adresser à deux personnes distinctes, ce qui avait pour effet d’alourdir le service.

1.2. Une autre raison est que M.Speer voulut rendre les équipes autonomes et donc diminua le nombre de personnes dans les équipes. Auparavant, les équipes étaient formées d’une vingtaine d’agents, mais avec l’arrivée du PAT, ce nombre d'agent se modifia afin qu'il y ait parmi eux 4 spécialistes par équipe de travail. Bien qu’expert dans leur domaine, chaque spécialiste se devait d’être disponible à son poste pour être sur que l’équipe soit opérante et le plus productive possible. Or, il arrivait souvent qu’un spécialiste  s’absentait ou était occupé avec un autre spécialiste, alors le reste de l’équipe devenait non fonctionnel. Il ne pouvait plus répondre à une question étant reliée à ce poste spécifique.

1.3. Une tierce raison est que les employés devaient désormais interagir davantage avec leurs collègues. Cela a eu pour résultat que certains ont ambitionné face à cette liberté et il n’était plus rare de voir 3 ou 4 agents discuter et se déplacer. N’étant plus à leur poste, leur équipe en souffrait. Par ailleurs, puisque les équipes sont allées au-delà des recommandations de M.Speer en désignant un remplaçant pour chacun des spécialistes, il passèrent d’avantage de temps à aider leurs collègues au lieu d’exécuter les tâches qui leurs étaient confiées. De plus, puisque chaque spécialiste appartenait à un comité qui se rencontrait une fois par mois, cela signifiait donc que durant ce comité, toutes les équipes ne pouvaient plus répondre adéquatement à des questions leur étant relier, et ce, 4 fois par mois.

Bref, la productivité en souffrit énormément. En effet, le projet du PAT vit chuter l’indice de rapidité du service (RDS) de 80% à moins de 50%, autrement dit, un baisse de plus de 30%. De plus, les employés semblaient être constamment en pause.

2.   Problématique de cette version du Pat

Le concept derrière le PAT instauré par M. Speer est la spécification des tâches en standardisant les procédures où les tâches des employés sont normalisées, clairement définies et hautement spécialisées. Cependant, cela limite énormément les employés du service de réservations à une variété de tâches. Il n’est alors pas étonnant de voir la motivation de ses employés diminuer de plus en plus et voir les résultats s’écrouler. Il est dit, dans le cas de cette semaine : «Il semblait bien qu’il ne serait plus question avant longtemps des concepts aussi vagues que l’enrichissement et l’élargissement des tâches ou de la qualité de vie au travail.1» Ces concepts vagues sont, en fait, le cœur du problème et permettent de comprendre pourquoi dans ce département, le Pat n’a pas réussi à amener des résultats pertinents et concluants, comme il fut le cas ailleurs. 

De prime abord, le concept d’élargissement des tâches peut sembler être une très bonne méthode puisqu’il augmente la diversité en confiant un plus grand nombre de tâches à l’employé. Par contre, le degré de difficulté des tâches ne change pas ni le niveau de responsabilité. Pour sa part, le concept d’enrichissement des tâches présente un avantage intéressant puisqu’il met en plan des facteurs moteurs tels que la responsabilité, le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance professionnelle et l’épanouissement personnel.2 Cependant, cela amène un réaménagement des postes de travail et l’amélioration de la technologie au sein de l’organisation. Cela peut coûter très cher à court et à long terme. De plus, si les employés sont affectés à plus de tâches et à plus de responsabilités, ils demanderont forcément une augmentation de salaire et cela peut amener certains conflits non-désirables. Ces deux concepts ci-haut ne conviennent définitivement pas à tout le monde et doivent être étudiés en fonction des différences individuelles et les caractéristiques des postes.  

3.   Refaire affaire avec le Pat ?

Oui sans problème, puisque les problèmes découlant du PAT ne peuvent lui être entièrement attribués. En effet, le mandat que la société aérienne Maritime lui a demandé était d’améliorer leur morale et leur productivité. En ce qui concerne la productivité, il est vrai que M. Speer a échoué son mandat puisqu’il ne fut pas en mesure de satisfaire le concept de productivité. En effet, le PAT n'a pas été en mesure de conservé un RDS de 80% et de s’assurer un bon fonctionnement des opérations.

Cependant, avec le succès dans les autres départements nous n’aurions aucun problème à refaire affaire avec ce psychologue industriel et aucun problème à le référer puisqu’il nous a démontré qu'il était amplement compétent et sait comment bien discerner la psychologie des employés de première ligne.

4.   Suggestions pour le PAT

Malgré l’échec du programme, nous conseillons à la direction de faire une réflexion sur le pourquoi de celui-ci. Bien que le RDS ait atteint 83% après l’abandon du PAT, le réel problème n’est pas réglé. Un changement doit bel et bien être fait au sein du service des réservations. Comme mentionné dans l’analyse, un enrichissement des postes doit être effectué. On dit que 80% du temps les employés doivent répondre aux téléphones. Il est alors normal que ceux-ci se sentent comme une excroissance de l’ordinateur. Puisque les équipes de travail sont formés d’environ 20 préposés, il serait motivant pour chacun d’eux d’avoir la possibilité de vivre le changement. Nous proposons donc :

  • Inviter chacun des coéquipiers à suivre la formation nécessaire pour devenir spécialiste
  • Déterminer un cycle de rotation parmi les volontaires
  • Inclure des responsabilités aux différents spécialistes dont celle d’être efficace
  • Souligner les objectifs de productivité à toute l’équipe.

Ainsi, les personnes qui ont le besoin et la capacité nécessaire à prendre davantage de responsabilités verront leur motivation accrue. Le concept du volontaire s'assurera qu’une personne ne désirant pas davantage de responsabilité s'y retrouve coincée.

De plus, pour les conditions de travail en général, l’entreprise pourrait instaurer de nouvelles mesures comme :

  • Demander aux superviseurs d'appliqué la même surveillance qu'à la section des vols nolisés et des circuits touristiques.

Ainsi, les employés des autres services seront traité équitablement et verront leur poste gagner en autonomie, caractéristique important pour un emploi enrichi.

  • Baisser de 10% l’obligation de répondre aux téléphones et remplacer ce temps de téléphone par une autre tâche qui n’est pas liée au téléphone.

Les employés semblent démotivés par le flot constant d’appels téléphoniques. On leur demande que 80% des appels soit répondus avant 20 secondes. On pourrait reconsidérer cette mesure. Certes, cela est bénéfique pour la clientèle, mais s'avère exténuant pour un employé. De nouvelles tâches différentes de celle lié au téléphone et adapté à la formation de l'employé en question pourrait être instauré. De cette manière, l'emploi aurait une certaine polyvalence. Cette dernière est une caractéristique fondamentale d'un emploi enrichi.

  • Permettre aux employés de changer leur sonnerie de téléphone.

Permettre la personnalisation de leur principal outil de travail aurait certainement un effet bienfaiteur.

  • Instaurer un horaire de travail variable

Cela donnerait un peu plus de liberté aux employés. Ils verraient certainement ceci comme un avantage de leur emploi. Comme leur emploi leur offre un avantage, ils seront reconnaissant et apprécieront ce changement ce qui aura comme conséquence d’augmenter leur motivation.

  • Instaurer un système de récompense

Puisque l’entreprise désire atteindre un objectif de 80% pour son RDS, elle pourrait remettre une récompense lorsque celle-ci atteint 85%; collectivement ou individuellement. Pour un groupe, la récompense pourrait être sous forme de repas payés et commandé pour un diner durant une semaine de travail. Si on décide de récompenser individuellement, la prime pourrait être de mise. Pour cela, l’entreprise devra installer un système permettant de calculer le RDS de chaque poste de travail.

Bref, l'entreprise doit surtout se concentrer sur valoriser le travail des employés du service de réservations. Les préposés doivent reconnaitre leur impact sur l'entreprise. Des donnés sur celle-ci devrait leur être communiquées périodiquement et des liens devraient être fait avec leurs performances. Par exemple: cette semaine l'indice de RDS a dépassé le 80% et les revenus de l'entreprise ont connu une augmentation. Cette simple information fera réalis aux téléphoniste que le RDS n'est pas seulement un pourcentage mais bel et bien un puissant outil de performance.

03-16-motivation2
Motiver-les-salariés