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Rappels des éléments importants Modifier

Voici un résumé des éléments pertinent de chaque acteurs de la situation

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François Garnier Modifier

  • Âgé de 35 ans
  • Dirigeant de Rotorex (entreprise spécialisée dans la conception, la fabrication et l’entretien de moteurs diesels de dernière génération)
  • Ingénieur de formation.
  • A lancé l'entreprise il y a 10 ans et s’en sort très bien.

André Lamard Modifier

  • Âgé de 47 ans.
  • Travaille pour Rotorex depuis sa création.
  • A abandonné ses études un an avant l’obtention de son bac. 
  • A travaillé dans les meilleures entreprises de l’industrie dieseliste.
  • Son expérience et son savoir-faire lui ont valu une réputation d’expert.
  • Est perçu comme une personne ressource par ses collègues (la plupart de ses nouveaux collègues de travail ont gardé l’habitude de consulter André chaque fois qu’ils rencontrent un problème).

Fabrice Maréchal Modifier

  • Âgé de 29 ans.
  • A un poste assigné et gère de façon autonome une petite équipe de techniciens (4 personnes) depuis 3 mois. 

Problématique Modifier

Depuis la «promotion» de Fabrice Maréchal à un poste assigné pour gérer une équipe de 4 techniciens, celui-ci ne fait plus appel à André Lamard pour régler ses problèmes techniques ou logistiques. Au contraire, il passse directement avec François Garnier pour ses suggestions visant à améliorer la qualité des opérations, et réduire les coûts.

Désormais, chaque proposition venant du jeune Maréchal est critiqué sévèrement par André Lamard.

De son côté, le jeune Maréchal a commencé à critiquer les interventions de Lamard auprès des autres employés ainsi que sa façon un peu trop « à l’ancienne », de former les nouvelles recrues.

Cela a pour effet de faire jaser les employés et à créer un mauvais environnement de travail.

François Granier hésite désormais à faire participer Maréchal et Lamard aux mêmes réunions, sachant que le ton risque de monter à la première occasion.

La situation s'envenime de plus en plus. L’ensemble du personnel de l’entreprise (53 personnes) commence à prendre un parti. 1/3 sont « partisans » de Claude et 1/3 sont « partisans » d’André, les autres demeurant neutres, pour le moment selon Martine Lachassagne, déléguée du personnel.

Bien que pour l'instant le conflit demeure confiné à l'interne il est primordial de trouvé des solutions afin que cela cesse d'empoisonné tout le monde... Une première en 15 ans.

Analyse de la problématique Modifier

Management

Il n'est pas rare au sein d'une entreprise que des collègues ne s'entendent pas bien sur un point de vue ou sur une façon de faire et cela peut rapidement détériorer l'ambiance de travail. Ici, la raison du conflit est très banale et ne consiste même pas en une divergence d'opinion. Dans ce cas-ci, Maréchal et Lamard font face à un conflit interpersonnel compte tenu que tout deux sont impliqué. Autrement dit, il s'agit d'un conflit émotionnel qui s'est manifesté chez André lorsque Fabrice a été mis en charge d'une nouvelle équipe et qu'il n'a plus demandé conseil à André. Comme André est le formateur de Fabrice, il s'est sentie mis de côté et indirectement rabaissé puis qu’aucune discutions ne le concernait. Le problème ici est qu'André a gardé ça pour lui et n'en a jamais parlé ni à Fabrice, ni à François. L'orgueil piqué, il a décidé de réagir fâcheusement à chaque fois que Fabrice lui parlerait et vice-versa. Il s'agit donc d'un cercle vicieux qui doit être arrêté! Par le même fait, on peu distinguer dans la problématique un conflit générationnel puis qu'André est beaucoup plus âgé que Fabrice ils n'ont évidemment pas la même méthode de travail et Fabrice amène un vent de fraicheur à la compagnie. Cependant, dans un milieu de travail on doit sentir qu'il y a ait collaboration entre les pairs et qu'évoluer ne peut être qu'une bonne chose. Fabrice aurait du faire part de ce détail à la suite de sa formation plutôt que de ramener sa en tant qu'argument lors d'une dispute.

De ce fait, François devra bien prendre conscience des différentes phases du conflit afin de savoir où tout cela est rendu et pouvoir poser les bonnes stratégies directes et indirectes de gestion de conflits. Si nous les décortiquons, nous pouvons nous rendre compte que le conflit est bel et bien rendu à la dernière étape qui est la résolution:

1) Antécédent du conflit: «conditions propices à l'apparition d'un conflit»: ici, comme mentionné plus haut, tout a commencé avec l'indifférence de Fabrice à l'égard d'André suite à sa promotion.

2) Conflit Perçu: «antagonistes d'ordre émotionnel»: André et Fabrice n'ont aucune antipathie personnelle.

3) Conflit ressenti: «Tensions désagréables qui poussent à l'action»: La situation s'est envenimé et cela affecte tous les autres employés. L'assistante de François a clairement mentionnée que cela ne peut plus durer.

4) Conflit manifeste: «Résolution ou suppression du conflit»: nous sommes donc rendu à cette étape de résolution de conflit afin de rétablir l'ambiance au sein de l'entreprise et que tous puisse travailler de façon conjointe et amicale.

Il va donc sans dire, qu'en tant que gestionnaires, nous allons proposé des solutions visant à régler cette problématique.

Solution Modifier

Premièrement les postes et les tâches devraient être établis de façon officielle et non officieuse puisque cela est à l’origine des conflits entre Fabrice et André. Pour ce faire nous aurons recours à l’influence d’un supérieur hiérarchique sur ses subordonnés. François organisera donc deux rencontres avec André et Fabrice afin de contrer l’antagoniste d’ordre émotionnel entre les deux partis concernés. Autrement dit, trouver une résolution aux conflits interpersonnels. Les employés doivent également être mieux informés des procédures à suivre dans leur milieu organisationnel. Cela décongestionnera le travail de François et donc la répartition du travail sera plus proportionnelle et mieux adaptée :

1)  La première rencontre sera individuelle afin que François présente de façon claire les objectifs et les tâches du poste de chacun, puisque cela avait été fait de façon officieuse et non officielle. Ainsi, tous les employés auront eu droit à la même information et présenté uniformément. Par la suite, l’employé aura la liberté d’exprimer ses émotions perçues et ressenties concernant les conflits qui règnent depuis quelques temps au sein de l’entreprise. François devra prendre note des points importants de chaque intervention sur papier.

François aura donc les outils nécessaires pour la préparation de la deuxième rencontre opposant les deux employés.

Index

2) L’objectif de la deuxième rencontre avec Fabrice et André sera d’atténuer les tensions et qu’ils soient informés des attentes de l’entreprise envers chacun d’eux. Ils pourront dès lors prendre conscience des tâches de chacun et connaître à qui ils devront se référer en cas de problèmes ou de solutions. Il s’agira d’une rencontre ouverte qui favorisera une communication bidirectionnelle et offrira une marge de négociation à gains mutuels. Cela augmentera leur motivation de et l’amélioration de leur efficacité au sein de l’entreprise.  De plus, lors de cette rencontre François devra faire part des lacunes d’interdépendance au sein de l’entreprise afin de rappeler l’objectif commun. La collaboration est la clé de toute organisation fleurissante.

Une fois que la première étape sera concluante, nous pourrons nous attarder aux retombées négatives sur le reste de l’organisation. La raison est qu’il ne faut pas attendre que le conflit atteigne une intensité trop élevée et s’assurer que ce conflit ne s’étende pas à l’externe et qu’il n’affecte pas drastiquement le rendement. Si on se reporte à un cadre plus théorique, nous savons qu’il existe différents types de situations conflictuelles. Chez Rotorex les employés sont confrontés à des tensions désagréables à l’interne. Dans la même suite d’idée q

ue la première solution, André et Fabrice devront éclaircir auprès de leurs employés les nouvelles procédures qui ont été discutés avec François et le nouveau cadre de travail, afin que tous travaillent sur un objectif commun et que tout le monde puisse s’entraider sans amertume. Les gains mutuels seront assurément présents.

Dernièrement, une piste de solution à long terme qui sera pertinente est que François devra faire des rencontres plus fréquentes avec André et Fabrice afin qu’il y a ait une collaboration entre les paires et que les sources de conflit deviennent quais inexistantes.